长沙诺舟：打造员工终身教育体系

在长沙诺舟大药房（原双舟大药房）内，所有员工都将获得企业内部的“全能之星”称号作为目标，因为这不仅仅与个人绩效挂钩，更是自我进步的一种象征与荣誉。在诺舟的1300名一线门店员工中，超三分之一已经列入到了“全能之星”队列，而所有员工从实习期过关后，便要踏上“积星”之路——直至积满十颗星。

先学“内功”再学“招数”

诺舟大药房董事长易军告诉记者，在长沙这个盘龙卧虎的市场上，诺舟要生存要发展，最核心的竞争力唯有“专业”：一线门店人员既要懂得药理知识，更要懂得对症给药。他将门店人员的专业比喻成武林高手所必备的“内功”，而销售技巧则只是“招数”。“内功须十年打坐积累，而招数一学就会。”“内功是别人知道你怎么回事，但想学也没办法。”所以，如果先把招数教完了，所有人就都会去走捷径，但易军坚持：必须先练内功。

诺舟门店人员的内功深厚程度，便是与积累的“星”数密切相关。但实际上，即使一颗星没有，只要有诺舟的实习期满证明，即使是在诺舟实习期淘汰的，外面的单体药店也愿意开出比诺舟多出1000元工资的待遇。单体店公开挖墙脚，让诺舟流失了一部分花心血培养的新员工，不过，包括管理层在内的1500多名员工中，2013年在职一年以上的员工离开的仅12人，这里面还有两名是被辞退的。

实习生被人挖的背后

诺舟的实习生被挖墙脚，这还要从 “湘麓（医药）中等职业学校”说起。这个学校的董事长，就是易军。学校的早期重点工作是为企业自身定向委培门店专业人员，渐渐在业内引起注意，便有全国各地的连锁企业开始向其“要人”。“新兴郭总（郭生荣董事长）、怀仁林总（林承雄董事长）问我要50个人，但我必须给自己留300个，剩下的给他们最多每人分20个。”

今年学校的招生计划是500人，但学生还没招到，预备劳动合同却早就准备好了。最让用人单位放心的是，从这个学校出来的学生，有一年时间的诺舟实操见习经验，而带队的见习老师全部是诺舟全职带教的骨干店长。

那么，这些老师如何选拔而来？易军告诉记者，今年已经选出了20位优秀员工作为后备带教老师，但最终能脱颖而出的，则不会超过10个。选拔观察的时间是一年，直至明年春季，才会最终敲定。“带教老师的要求非常高，薪资水平比一般的店长也要高，当然这也与个人发展意愿有关。”易军介绍到。

进入学校的学生，学习重点有一般的文化课和基本的药理药学知识，但到了见习阶段，则开始重点倾向于药品销售工作。“从这个药是治什么病到这个病需要用哪些药，听起来一样，实际上相差很远。”易军在总结学校的一整套教学方法后认为，以前他们严格要求学生熟知药理药学知识，花了很多时间精力，到后来却发现这部分学员的专业功底很扎实，但销售能力却比不上社会招聘的非专业人员。问题正在于前者只知道“这个药是治什么病却并不知道一个病需要用哪些药”。因此，在见习期最重点是将理论知识灵活运用起来。

实习期对理论知识的提前“演练”，除了奠定专业基础外，更重要的是提前感受到了职业生涯的节奏。“学校的氛围与职场有着天壤之别，让他们从一个学生转变心态去规划自己的职业生涯，需要在见习及后面的实习中不断指导。”

而真正进入职场角色的还是从实习期开始。能进入实习期，意味着已经通过了诺舟的第一步考察，如果在接下来的实习期合格通过，才正式进入“全能之星”的征程。

换言之，三到三年半的“理论+实践”积累，考察通过后才具备后面继续教育的资格。因此，诺舟一名实习生的“功底”，与一般的中专毕业生相比也就拉开了差距，更关键的是，他们具备再造的基础。这也就不难理解为什么诺舟会被其他企业高薪挖“实习生”。

一路考“星”

罗娟娟是诺舟的一位店长，她同时也是诺舟的一名“专业之星”，接下来考完呼吸系统专业知识的“口试”，积满最后两颗星，她就要成为值得骄傲的“全能之星”了。易军告诉记者，像这样的“晋星”之考，一般耗时两到三年，而有的人则可能永远也拿不到。“因为真的好难考。”就连他自己，到现在也不过才积累了两颗星。

一边工作，一边学习，一边考试，可以形容成诺舟员工的三种状态。易军将正式员工的再教育统称为“说明书工程”，从字面上理解，就是要掌握说明书上的知识，但背后延伸的是对整个药理药学知识的不断深化巩固。

学习、考试全部都在自觉自愿的状态下进行，“不来是自己的损失”几乎成为所有员工的共识。因为，学到的知识是属于自己的，通过学习提升专业水平、实现“晋星”后的升职加薪是属于自己的，提升了专业服务水平，在服务顾客过程中收获了更多的尊重也是属于自己的。“大团队里几个专业高手不算专业，要全员专业素质过硬才是真正的专业。”易军以此作为企业专业化水平的最高目标。

而在扎实的专业“内功”基础上，再开始接触销售技巧的“招数”，员工不仅学得快，用起来也更得心应手。“我不怕员工专业很好但不会卖药，我就怕专业很差却很会卖药。”易军说。

而他认为，在资本冲击、市场压力下，中小连锁需要思索的是“自己的企业内什么是用钱买不到的”，他的答案就是：永远的差异化才是核心竞争力，而差异化，唯一的答案就是——专业。

接下来，他还打算将自己内部人才培养的机制复制出去，替其他连锁培养教官。“15天，给每个连锁培养5名教官，他们结成一组，吃住全在一起，白天学，晚上消化，结合当天所学，根据自己企业实际制定相关规章制度，第二天专家点评，直至可以落地。”易军全盘托出自己的想法。

目前，他的这种“魔鬼式速成”培养，已经在中盟内部有了不少反响。记者大胆猜想，接下来，诺舟或许有可能成为一所“专业化技能与运营的大学校”。

（记者：陈小芳）