【《第一药店》报道】易军：县域药店该如何打造“拿武器的专业部队”？

转载来自第一药店财智张蒙整理

医药零售行业进入了一个瓶颈期。很多县域零售连锁的老总都有很多疑惑：未来的出路在哪里？

易军长沙湘麓医药学校校长、湖南诺舟大药房连锁有限公司董事长

湖南诺舟大药房成立于长沙，大家都知道长沙有老百姓、益丰两大上市连锁，所以我们也生活在水深火热之中。五年前，有记者采访我，让我总结一下五年规划，我当时的回答是“活着”。五年后，诺舟大药房在没有打价格战、没搞会员制的情况下活下来了。凭什么？这就是我今天要跟大家分享的内容——可持续发展的县域药店人才的体系建设。

打造拿武器的“人”与“部队”

要人才做什么？这个问题有点幼稚，但是很多人都没有透彻的理解。我们怎么经营一个赚钱的药店？关键点就在人才体系的架构。

如今，药店圈都在尝试各个方面的发展方向，包括O2O、医疗器械、慢病管理和中医馆等等。这些方向都对，但是这些事要做成，就离不开“人”。

我们要经营一个赚钱的药店关键点在那里？有人说，商场如战场，关键就是把武器装备准备好，让别人不敢来侵犯。其实，真正的关键点是“武器”和“拿武器的人”。对于药店来说，武器就是商品力。如何把商品力做起来？我认为，无论连锁规模大小，企业内部的职能必须做到位。

“挖”人才，不如“挖”文化

诺舟大药房所有的营销活动都是以商品营销为核心和主线。在这个基础上，其他很多活动都是用来配合的。但是很多商品部的人把商品引进来了，发现商品不好卖之后又把商品收回来。所以，我们应该分析市场需求，再引进商品。现在很多厂家给了我们很多政策，比如退货，正因如此很多人抱着试一下的态度引进商品，反正造成的损失供应商来负责。其实我们可以不去管他，因为我没有风险，所以真正的商品力非常大。以后我们会针对商品的营运和营销进行分享，今天重点讲一下“拿武器的人”

诺舟大药房2015年度总结表彰暨2016工作部署大会

这里讲的“人”包括员工本身，以及由很多员工做成的“团队”，这群人聚集在一起有凝聚力。那么，我们需要怎么样的人呢？我举个例子，有种员工专业技能很强、很会卖货，但是他不服从安排，经常传播负能量，搞得军心不稳；另外，还有一种就是专业技能方面有所欠缺，但是学习心态很好，上进心很强。这两种人都不完美，你会选哪一种？

事实上，药店在用人的时候，往往本末倒置。挑选员工最关键的是心态，也就是职业素养，这个应该摆在更前面。与其去外面“挖”人才，不如在企业内部“挖”文化，在内部挖掘合格的人才好好培养。我们县域面临最大的问题是什么？不是市场小，而是留不住人。所以我们要做的首先是清晰到底需要什么样的人，职业素养是最基本的。其次，人才应该以内部培训为主。

设计合理的人力资源体系

对于县域连锁来说，我们吸引人的能力会比城市连锁要差，所以要找出自己差异化的优势。首先，你的人力资源应该设计出一套体系，你希望你的员工做什么，就让他在这个事情上占便宜，你不希望你的员工做什么，那么他做这个事儿就会吃亏。

举个例子，同样两个员工跟顾客吵起来了。主管找他们谈话。员工A说：顾客骂了我没关系，但是为什么骂我妈？我一生气就回嘴了。主管听了觉得员工A情有可原，并安慰了几句。

员工B说：其实我吵架的时候如果有句话不说的话，肯定不会激怒顾客，主要是我自己的原因。从他的回复中，可以听出问题是由这个员工引起的，主管就会不自觉地说，你既然认识到错误，这次就不怪你，但是下次要注意。

发现没有？在日常管理过程中，找借口的人在公司容易占便宜，而不找借口的却统统吃亏。长此以往，多找借口占便宜就会形成“企业文化”。

如何管理人才？

其次是人才执业规划的路径。我们要学会给每个员工设计他的发展通道，可以划分三条线：管理线、项目线和专业线。管理线负责职能部门，项目线负责管事，专业线负责管具体某项尖端学术研究。

把人才架构搭建好之后，还有个问题：人才管理的手段是什么？这里就包括标准体系、考评体系、薪酬体系、文化体系、训练体系。标准体系是人力资源体系中最重要的一方面。我们经常听到职位描述和岗位职责，其实就是你该干什么，什么事情必须给你干。其实就是标准化作业流程和岗位职责。对于县域药店来说，这一块肯定要做的，但是不要刚开始就设立得很严谨很繁琐。

此外，还有考评体系和薪资体系。两者不是完全统一的，考评体系主要是评估和沟通，甚至涵盖一些绩效考核，分解出职责流程的每个细节，根据不同权重，形成绩效考核表。再过两三个月，中康资讯会在长沙专门组织一场关于人力资源体系专业化建设的主题论坛，这一部分以后再和大家具体分享。

可持续发展的源泉：打造核心竞争力

今天的题目是“如何建立可持续发展的县域药店人才体系”。什么是可持续发展？具备了核心竞争力才能可持续发展。那么，什么是核心竞争力？首先，我得比别人强，也就是差异化；其次，我得长期比别人强。简而言之，就是可持续的差异化。

举个营销案例，十年前，有一家店开业了，搭建了一个舞台搞抽奖活动。他们想个了花招，一等奖的奖品设为活猪一头。当时在当地引起轰动。但是，两个月后，旁边的药店也搞了一个活动，送了一头牛。所以这不是核心竞争力，只是差异化，但是别人一学就会。

我总结了一下，核心竞争力就是三驾马车——团队、专业和服务。其中，服务应该是无利益动机的，所以药店应该要训练一种无利益动机的服务意识，得人心者得天下。

这里我重点讲的是专业，因为在三驾马车里，真正支撑我们的是专业。药店是干什么的？卖药的。医院呢？看病的。事实上，医院卖的药是我们的4、5倍，但是为什么不会说医院是卖药的？因为那里有种专业氛围。而药店体现出来的是商业氛围。专业氛围的潜台词是：它能给我带来什么解决方案。而商业氛围则是：它能给我带来什么便宜？超市给人的感觉就是商业氛围，为什么？因为你不够专业。

事实上，我们零售行业的专业度做得太差。我们经常和厂家合作搞培训，但是如果没有框架，学的东西都是碎片化的。比如上午培训心脑血管类药品知识，下午是妇科病用药培训，但是没有进一步的跟进和落地方案，这些知识鱼龙混杂，只能是碎片化的。所以，药店应该立足自身需求，建立自己的专业培训体系，再辅以外界资源。

诺舟八年专业化建设分享

下面分享一下诺舟八年来的专业化建设经验。

诺舟的专业化建设包括几个方面：

1、说明书工程，即实习生训练体系，整个体系需要花三四个月的时间。

2、专业晋级系统，即新员工训练体系，进行基础的药理知识训练。

3、专业之星，进行问病售药。

专业化建设体系中，培训不仅是日常培训、集中培训，还必须有训练方案跟踪，包括慢病管理的推广，都要靠两条线（专业线、项目推广线）搭建起来。

此外，我们的健康顾问体系也为顾客提供解决方案和健康管理。我给我的员工设立了一个定位：我们的健康解决方案的提供者，同时不能说药品贵。如果顾客觉得我们的药品贵了，这说明我们提供的解决方案不值钱。但是如果我们自己也觉得药品贵了，那就说明我们没有能力提供之前的方案。

药房的专业化体系建设会经历三大阶段：知识强灌、技能训练和商业模式。在知识和技能都掌握了之后，需要研究商业模式。我花了三四年时间做专业化建设，当时很痛苦。招不到人，而且三四年时间里不赚钱，然后我在长沙办了一所学校，专门输出人才。

事实上，诺舟有三年时间不做会员日，刚开始也慌了。但是，三年后就不慌了，旁边的药店也干不过我。为什么？主要还是因为能为顾客提供对症下药的解决方案。

最后，我想跟大家说的是：药房专业化建设，在路上。在路上有三层意思，首先讲究路的方向要对，其次是在行动，至少开始行动，第三，预示着这条路的艰辛与漫长，同时充满希望。