易军、廖春雷无保留分享：如何做好慢病管理

试水者众，成效者微

近年来，不少连锁药店针对高血压、糖尿病等大病种，设立了慢病管理中心。但就在这前赴后继的浪潮中，真正能够将慢病管理项目坚持下来的药店并不多。从目前的情况来看，零售药店的慢病管理普遍停留在免费测血压、测血糖、保健品推销、实行药品优惠政策以及联合用药指导等粗浅的层面上。究其原因，主要有两个方面：

1、定位失误。现在很多企业拿着一两个与慢病相关的品种，组织一次培训、一次动员、给予营业员高额奖励，就美其名曰：我们是在做慢病管理。其实究其本质还是简单的单品突破，只是单品变成了与慢病相关而已，结束之后连锁在专业知识层面，会员管理层面没有任何提升。

2、短期视野。在很多连锁的慢病服务专区里，血糖仪、血压计、按摩椅、吸氧机各种设备一应俱全，专区的氛围非常好。然而在投入了大量资金后，很多连锁在看到项目推广遇阻、盈利能力不显著后，早早就将项目终止。

很多连锁也正是看到大量先驱者们折戟而返，更不敢轻易将慢病项目落地，所以目前慢病项目虽然看着火热，但真正在做慢病的药店还属于少数，更多还是处于观望的态度。但是机遇不是等来的，错过了风口，就很难再分上一份“蛋糕”了。

其实以上的问题并非不可解决，业内已有成功的案例证明慢病管理项目能够做好。湖南诺舟大药房董事长易军就告诉笔者，诺舟大药房从2015年10月份开始启动慢病项目，推进至今，其慢病用药占比已经从原来的3%提升到8%，毛利率也从15%提升到35%，有效会员的消费额达到了翻番。

（诺舟大药房拜廷糖尿病馆）

或许有人会说，诺舟大药房在专业化建设上下了很大的功夫是业内皆知的，其在接触慢病项目时就具备了很扎实的基础，普通的连锁根本没有可比性。

而淮北市金宝康药业却从零开始，用不到两个月的时间，将慢病用药的销售占比从2.5%提升到4.38%，毛利率也上涨了6%，用实际行动证明慢病项目并非无法攻克。

（金宝康拜廷糖尿病生活馆）

方向与机遇并重

从三四年前，易军就已经注意到慢病项目的潜力所在。但是他在开始时相当踌躇：“虽然我们当时在专业化建设上已经进行了七八年的培训，但是在突破慢病项目上还是感觉遇上了瓶颈。”他那段时间不断找同行参观、学习，也自己思索了很久，但是一直没有找到切实适合自身的模式。

易军在做事情的时候有一个固定的流程：首先要确定自己的方向，然后找到落地的方案开始去做试点，实践过效果之后才会推广并做进一步的调整。“前期的两年里我一直在摸索，花了很多时间找到了方向和落地的方案，但是始终还是很迷茫，直到去年才出现了转机。”他所谓的这个转机，就是与拜廷的合作。

而金宝康的慢病探索与诺舟大药房也几乎同出一辙。

“我们是从去年10月份才开始关注慢病管理，方向很明确，要找一家机构与其合作。经过多方考察，始终没有找到一家适合我们的机构。”金宝康药业总经理廖春雷一开始就看到了自家企业在专业化建设上的不足，明白单靠自己摸索必然会走很多弯路。而在一次偶然的机会下，他认识了拜廷，并与拜廷的专业化培训模式碰撞出了火花。

（金宝康拜廷糖尿病生活馆）

落地才是关键

随后，廖春雷立刻选拔人员到拜廷糖尿病管理学院---社会药房糖尿病药学服务模型培训主管集训班学习，进行为期30天的脱产式学习。结业后，趁热打铁，组织公司各部门领导、店长，全体员工举行糖尿病管理项目推行启动大会。

“目前公司已经启动了2家门店进行糖尿病慢病管理项目，7名糖专员一边在店里上班，一边到现开展糖尿病项目的门店实习，主要是以会员建档、无痛血糖监测，加强患者自我管理服务等形式，提高（会员）顾客粘性，延长服务链。”廖春雷表示，目前公司的慢病项目其实还停留在比较浅的层次，前期也遇到了投入与效益不匹配的难题，但是慢病项目却让他看到了更深远的意义。“与拜廷开展慢病项目之后，我们找到了新的定位、新的起点----以原先过分追求盈利向深度服务转型，同时公司内形成员工相互学习的良好氛围，这些是无法衡量的价值。

（金宝康拜廷糖尿病生活馆）

而相对的，诺舟大药房的慢病管理项目则推进得更为深入。易军在考察之后直接全面授权拜廷去做慢病项目的落地。

“实践证明，当时的决定很英明。拜廷作为一个项目解决方案的提供者，一般只能充当一个顾问的角色。每个企业都有自己的文化和标准，加上遇到困难时，各种借口纷纷而来，拜廷只好迎合企业的意图，执行就走样了。专业的事交给专业的人，拜廷在业内潜心研究糖尿病项目十几年，加上我对当年那本书的理解以及一整天的交谈，我判断，拜廷就是专家，值得信赖。”易军说。

慢病项目落地至今，诺舟大药房已有280名初级专员，并在145家直营门店进行了推广。“项目落地的核心是糖尿病专员的培养。选拔、培训、体验、训练、模拟、实战、测评，各环节环环相扣，形成了一整套的造星模式。”易军认为无论是慢病管理项目还是全面系统的专业化建设，人才始终是关键所在。

为此他在慢病专员的打造上可谓花费“重金”：诺舟大药房与拜廷合作培训的第一批慢病专员历经三个月、五个阶段，层层选拔淘汰，到最后一轮还有四个人出局，是名副其实的过五关斩六将。

而针对项目管理层，诺舟大药房将其分为两个组：专业组和项目推进组。专业组负责专业集中培训、答疑、示范带教、日常辅导、日常学习检验、阶段考评等等，项目推进组负责集中培训的组织、训练计划的制定与实施、各项推进的监控与记录、数据统计分析、文化氛围炒作等等。“这里有个关键点，就是项目的总负责人及项目推动组成员的构成，总负责人一定是公司的权威人士，前期就是我担任的，后来由公司负责营运的刘敏总担任，执行负责人由门店营运中心的部长担任，项目推动组也隶属于门店营运中心，这样就保障了项目推动的力度。”易军对于慢病项目的重视可见一斑。

（诺舟大药房拜廷糖尿病馆）

结语

随着慢病管理的利好信号不断放出，还会有越来越多的连锁进入这个市场，药店的竞争也将会更激烈，专业化转型是必经之路。而这两家企业在尝到了慢病项目带来的甜头，也更坚定了与拜廷合作的意愿，共同做好专业化服务。

但是不是每一家连锁都能复制这样的模式，也不是说每一家与拜廷合作的企业都能成功做好慢病项目，易军列出几个条件，他认为如果企业都能做到的话就可以考虑开始项目的落实了：

1、团队专业化的基础

很多人都说专业化很重要，但真正系统进行专业化建设的人不多。如果基础太差，糖项目的推进会事倍功半，比别人难，而且容易把信心弄没了。

2、项目启动的决心

所谓决心，其实是信念，坚信这个项目能成为我们的核心竞争力。因为前期你需要投入人力物力财力，而专员的成长要时间，档案建立与黏性跟踪要时间，这么一来，前三个月到半年，你是亏的。

3、用户思维

就是站在用户的角度提供解决方案的思维，功利心不能太强。我在启动糖项目后，糖尿病的治疗药品是没有提成的。用户思维带来的就是专业的信任度；拜廷给我们药房的从业人员的未来做了一个定位----健康顾问：用户思维、提供健康解决方案、跟踪健康管理。

4、充分授权并贯彻到底、盲目信任

其实一点也不盲目，但这个却最难，刚开始还可以，遇到困难就会有很多声音出来，比方说拜廷是为了卖货、效益没了、员工抱怨、与我们的文化冲突等等，一般人顶不住的，就动摇了。